דף הבית אודותינו ד”ר משה בן אליעזר אומרים עלינו אימון להשגת מטרות מאמרים קישורים שאלות ותשובות צור קשר
צור קשר
הרשמה לניוזלטר
מתי וכיצד לאמן את העובדים שלך

 

 ראשית, כי חלק מן המתכונות המקובלות, בעיקר אלו הנסמכות על שכר ועונש, אינן אפקטיביות ביותר. שנית, כי ככל הנראה יש משהו "סקסי" באימון וכמו כל מתודת התערבות ניהולית חדשנית היא נתפסת, ובטעות, כמתאימה לכל מצב ולכל בעיה. שלישית, מנהלים, בעיקר אלו האמונים על גישה דמוקרטית ואנושית, רואים באימון סוג של התערבות אנושי, אמפאטי ומקרב. אחרון, האימון אכן עובד ובגדול וישנם מחקרים למכביר בתחום האימון הניהולי המאששים זאת.

 

 האם האימון היא המתכונת המומלצת למנהלים עם עובדיהם? תלוי היכן, מתי וכיצד

 

כאשר עובד אינו מתפקד כמצופה ממנו יש לבחון ממה נוצק החסם בין הפוטנציאל שלו לבין מימושו בפועל. ניתן למנות לכך   שלוש סיבות עיקריות:
א. מחסור בכישורים ובידע מקצועי.
ב. בעיה של גישה ומוטיבציה.
ג. נסיבות סביבתיות המקשות על התפקוד ובכלל זה היעדר משאבים ותמיכה סביבתית.

 

שלב ראשון: אבחון התאמה לאימון

 

א. האם מדובר במחסור בכישורים ובידע מקצועי? אם התשובה חיובית - האימון אינה המתכונת המומלצת. במקרה שכזה ידרשו הדרכה והכשרה לצורותיהן השונות.

ב. האם מדובר בבעיות של גישה, מוטיבציה, ביטחון עצמי, מחויבות, התלהבות? כאשר התשובה חיובית, זה המצב הקלאסי לאימון.

ג. האם החסם נובע מנסיבות סביבתיות, משאבים, תנאי שוק, יחסי אנוש גרועים, היעדר תמיכה? במידה והתשובה חיובית מתבקש לברר האם החסם מעוגן בחוסר ידע או בגישה שאינה מתאימה. במקרה הראשון, שוב נדרשת התערבות של הכשרה והדרכה ובמקרה השני, כאשר לעובד יש את הכישורים הנדרשים אך הוא לוקה בהפעלתם האפקטיבית - נפנה לאימון.

ד. העולם אינו מושלם, ולעיתים לא נדירות, המנהל יגלה כי לא מדובר רק בבעיה של יכולת, או גישה או נסיבות סביבתיות אלא עירוב מסוים של שנים או יותר. במקרים אלו, על המנהל לאבחן את המצב ולעשות שימוש בתמהיל הנכון והמיטיב של אימון והכשרה.

 

שלב שני - אימון להצלחה

 

האימון עצמו מבוסס על שלושה שלבים מרכזיים : אבחון התאמה לאימון - בניית מודעות - הנעה לפעולה.

אבחון התאמה לאימון - הוסבר למעלה. המנהל מבצע את האבחון הנדרש לגבי העובד ופונה לאימון אך ורק אם השתכנע כי זו, במצב הנתון, גישת ההתערבות האפקטיבית ביותר.בניית מודעות של העובד לבעיה ולהשלכותיה - כאשר מתעוררת בעיה, הנטייה של רובנו, בודאי של מנהלים, היא "לקפוץ למים" ולנסות לפתור אותה. אלא מה? הבהילות לפתרון עלולה להוביל את המנהל לטפל בסימפטומים של הבעיה ולא בבעיה עצמה, אשר תשוב ותצוץ בזמן אחר. מנגד, יצירת מודעות של העובד לבעיה, תחשוף ברוב המקרים, במידה והוא שותף ממשי ומוביל לתהליך האימון, את הגורמים המעכבים האמיתיים ותסלול את הדרך ליצירת התנאים להנעה לפעולה נכונה ואפקטיבית.

 

בניית המודעות מושתתת על שלושה שלבים:

 

1. מהו שורש הבעיה?  כאן על המנהל להשיל את הרגליו. לא מדובר ב"תיקון" של העובד (הוא לא שבור), בשליטה, בייעוץ. או בהכוונה, אלא בתהייה, בחיפוש משותף, בבירור אמיתי וסבלני. בשאילת שאלות סקרניות וחושפות, המבררות בצורה אמיתית היכן טמונה הבעיה.

  • מהי ההשפעה של הבעיה?
  • מהי תרומתך האפשרית לבעיה?
  • ממה אתה חושש בעיקר במצב זה?
  • מה מפריע לך להתמודד עם הבעיה? 
  • האם אתה יכול להסתכל על המצב בצורה אחרת?
  • כיצד היה חברך הטוב מתאר את המצב?

 

2. מה הם צרכיו ושאיפותיו של העובד?  ככל שאתה יודע טוב יותר מה אתה רוצה כן גוברת הסבירות שתשיג את רצונך. הבעיה היא שבמקרים רבים מידי איננו יודעים בדיוק את מה שאנחנו רוצים ובסופו של יום אנחנו משיגים דברים שבם איננו חפצים ומחמיצים את שאיפותינו האמיתיות. בשלב זה חשוב ביותר שהמאמן-מנהל לא יגדיר לעובד מה הוא חושב שהוא צריך לרצות. תן לעובד את הזמן, השקט והמרחב להיפתח ולהגדיר מה טוב וחשוב עבורו.

  • מה אתה מצפה מהתפקיד?
  • אם וכאשר תפתור את הבעיה כיצד היית רוצה שחבריך לעבודה יתייחסו אליך?
  • מה תהיה הצלחה עבורך?
  • אלו מכישוריך אתה יכול להביא לידי ביטוי במצב זה?
  •  מה יהיה פתרון אמיתי של הבעיה מבחינתך?
  • מה לא מוצא חן בעיניך במצב הנוכחי?
  • כיצד תחוש אם לא תפתור את הבעיה?
  • כיצד היה מתייחס לבעיה מישהו שאתה מעריך? ומישהו שאינך סובל?

 

3. מהם הפתרונות האפשריים לבעיה? מדובר בסדרה של פתרונות ולא בפתרון יחיד או היחיד. המנהל נמצא עדיין בשלב שבו הוא מנסה לעורר את המודעות של העובד ולכן מומלץ לתת לעובד "להתפרע" ולייצר מגוון נרחב של פתרונות, אפילו אם חלקם לא נראים למנהל כישימים. מנהלים משימתיים עלולים לכשול בשלב זה ולהגדיר לעובד את האופציה הטובה ביותר מבחינתם אבל אז נשמט הגיונו של האימון. שם המשחק בשלב זה הוא סיעור מוחו של העובד, יצירת טלטלה מחשבתית המאפשרת לו לראות ולייצר מגוון של הסתכלויות על המצב והבעיה.

  • מה לא ניסית עדיין שעשוי להיות מועיל?
  • האם יש דרכים נוספות להסתכל על המצב?
  • מה הוא מצב של win-win לגבי כל המעורבים?
  •  כיצד החלטתך תואמת את מה שחשוב לך?
  •  דמיין שחולפות עשר שנים, כיצד אתה מסתכל על המצב כיום?

 

הנעה של העובד לפעולה 

 

מבחן האימון בסופו של עניין הוא בפעולה ובתוצאות. מנהל יכול לבנות מודעות עם עובדיו, אך אם לא יצליח להניע אותם לפעולה - למעשה השיג מעט מאד. המטרה של שלב זה הוא לייצר פעילות קונקרטית, ברמות משתנות שמובילה להצלחה. גם ההנעה לפעולה מושתתת על שלושה שלבים:

 

1. הגדרת תכנית פעולה - מה מבין הפתרונות האפשריים שהעלה העובד הוא נכון ליישם? מהם הצעדים המעשיים שבהם הוא מתכוון לנקוט. שוב, על המנהל לזכור כי ההחלטה לנוע לפעולה היא של העובד-מתאמן ולא שלו. כאשר העובד בונה את "תכנית המשחק" שלו יש להבהיר לו שהיעדים שלו חייבים להיות, מוגדרים, מדידים, ברי השגה, ומתוחמים בזמן. בכל זמן נתון, ישנה התייחסות למודעות שנבנתה עם העובד והתכנית חייבת להיות חשופה לבקרה כדי לברר כיצד היא מתאימה לערכיו, לצרכיו ולשאיפותיו של העובד. אחר הכול, אין טעם להתקדם במרץ בתכנית אשר בסופו של דבר לא תשרת אמיתית את העובד.

  • מה אתה מתכוון לעשות?
  •  באלו צעדים עליך לנקוט כדי להגיע למקום אליו אתה שואף להגיע?
  •  מתי תעשה זאת?
  •  למה אתה חייב לסרב כדי להצליח בתהליך?
  •  כיצד החלטה זו תניע אותך?
  •  מה מטריד אותך במיוחד באשר להחלטתך?

 

2. יצירת מחויבות לפעולה - המנהל חייב לסייע לעובד להיות מחויב למתווה הפעילות שבו בחר. החיים דינמיים ועובדים רבים "נבלעים" לדפוסים הקיימים והמוכרים שלהם, פעם שהם יוצאים מתהליך האימון. על ידי בניית מנגנון של מחויבות ובקרה המנהל מקדם את הסיכויים שהעובד יתמיד ויצעד במסלול שהגדיר לעצמו. מנגנון זה, המוכר לחלקנו ממסגרות שאינן אימוניות כמו שומרי משקל לדוגמא, מעודד את המאמן לדווח למנהל על קצב התקדמותו ועל קשיים אפשריים שהוא נתקל בהם בדרכו. הציפייה אינה שהמנהל ימשיך לעקוב אחר התקדמותו של העובד לעד, בשלב מסוים, כאשר דפוס הפעילות השתרש והתמסד, יש להרפות את הרסן – שכן העובד חייב ללמוד להיות מחויב לעצמו ולא לאחרים. דרכי הדיווח רבים ושונים, החל מפגישות אישיות, דרך התקשרויות טלפוניות וכלה בשימוש בדוא"ל. כדי ליצור מחויבות זו המנהל עשוי לשאול שאלות כגון:

  • מתי תיידע אותי כיצד אתה מתקדם?
  • לכמה זמן את נדרש לפני שתחזור אלי? 
  • מהי הדרך המועדפת עליך לשוחח עמי לגבי המסלול שבחרת? 
  • מה תצפה ממני לעשות אם לא תחזור אלי? 
  • אם תיתקל בקשיים כיצד תצפה שאעזור לך לשוב ולעלות על המסלול הנכון. 
  • כיצד אתה מתקדם? 
  • מה למדת אודות עצמך? 
  • כיצד אני יכול לסייע לך לקדם את התהליך?

 

 3. הענקת חיזוקים ותמיכה - חיזוקים ותמיכה למתאמן חיוניים לאורך כל תהליך האימון, אבל חשיבותם גוברת דווקא בשלב הפעילות. העובד בחר במסלול חדש, שונה ומאתגר עבורו. המסלול עלול להיות רצוף בקשיים ורווי בחסמים וחששות. חיזוקים חיוביים ותמיכה מעודדים את העובד שהוא נמצא בדרך הנכונה ולא פחות חשוב, שאינו צועד לבדו במסלול שאינו מוכר לו.

Target Coaching עוזרת ליחידים ולעסקים להגשים חלומות, שאיפות ומטרות. היא פועלת בגישת הקואוצ'ינג' (האימון) התוצאתי להגדרת אסטרטגיה אישית ועסקית ארוכת טווח ולמימוש יעדים ומשימות מידיים, החברה מסייעת ללקוחותיה לרכוש תובנות אישיות נחוצות ולהשיל מחסומי הצלחה והרגלי חיים מעכבים על ידי הכוונה ופיתוח כיווני מחשבה ופעולה חדשים ויצירתיים וכל זאת במסגרת תומכת ומגבה המחייבת לתוצאות ברורות ומעשיות.

אימון להצלחה
סופרוויז’ן
תחומי אימון

אימון אישי

אימון מנהלים

אימון לקריירה

אימון למטרות

כלי אימון

אימון לפרישה

יעדים            חזון                        

מנטורינג

אימון לתוצאות

אימון ארגוני 

אימון למציאת עבודה        

פרישה מעבודה 

קואוצ'ינג'

ספרי אימון
 

קידום מנהלים

פיתוח מנהלים    

מחקרים באימון

 


 

Target Coaching | רח’ שוהם 8, תל אביב 69359 | טלפון: 03-6476005 | פקס: 03-6449885 | tarcoach@netvision.net.il